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1.- ¿Importancia de la gestión del conocimiento para el curso empresa y sociedad del conocimiento?

La gestión del conocimiento es un concepto aplicado en las organizaciones, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización.

Usualmente el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que prest beneficios y se pueda compartir.

En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.

La gestión del conocimiento tiene por objetivo administrar el conocimiento, logrando que este sea una ventaja competitiva con el resto de sus similares. La gestión del conocimiento analiza desde una perspectiva dinámica el conocimiento existente en la empresa. Esta perspectiva se complementa con las aportaciones de la literatura de capital intelectual, que aborda el análisis del conocimiento desde un enfoque dinámico. La gestión del conocimiento ha despertado un gran interés tanto en el mundo académico como empresarial.

Las soluciones de gestión del conocimiento pretenden garantizar que los datos y experiencias necesarios están disponibles para ayudar a solucionar problemas. Al desarrollar la estrategia de gestión del conocimiento es importante centrarse en un plan que debe coincidir con la estrategia de negocios de la organización. El conocimiento que tiene un claro impacto sobre la estrategia de negocios puede dividirse en tácito y explicito.

Por todo lo antes mencionado es que la gestión del conocimiento para el curso empresa y sociedad del conocimiento es de fundamental importancia, ya que a lo largo del semestre en este curso hemos desarrollado una gestión del conocimiento, utilizando la tecnología (Internet principalmente) y se han traspasados conocimientos y experiencias del profesor Jorge Israel a los alumnos y entre alumnos podemos compartir información a través de nuestros blog. Es de esta manera que hemos desarrollado y aprendido con la gestión del conocimiento.

Lo de principal importancia es que en este curso hemos adquirido un aprendizaje para el resto de nuestras vidas y también hemos formado una herramienta para nuestra vida como lo es nuestro blog, donde tenemos toda la información del curso empresa y sociedad del conocimiento para ser utilizada en el momento que nosotros estimemos pertinente o necesario.

En este curso que el fiel reflejo de lo importante que es la gestión del conocimiento par un profesional y saber que lo importante y valorado en las organizaciones es la gestión del conocimiento.

2.- Como funcionaria una consultora en organización y auditoria en la sociedad del conocimiento:

• Área de gestión de clientes: La información sobre clientes es clave para una adecuada relación con el mismo. Los factores como preferencias, detalles personales, incentivos y compras pasadas, etc. deben guardarse y tenerse en cuenta. Sin embargo la gran cantidad de datos que se manejan pueden causar problemas. La detección, de entre todos estos datos, de la información útil y específica puede convertirse en una tarea imposible a menos que exista un buen sistema de bases de datos. Además la información sobre los clientes debe estar conectada a diversos elementos del sistema de su empresa como pueden ser los servidores y el software de ventas.

La investigación comercial de los clientes nos facilita la información que nos permitirá adaptar el servicio al cliente concreto y gestionar el proceso para conseguir una alta satisfacción con el servicio.

Partiendo de la información sobre los clientes podemos agruparlos en función de su respuesta a las actividades de marketing. Realizamos una segmentación de los clientes formando grupos internamente lo mas homogéneos posibles.

La fidelización no trata de mantener a todos los clientes como consumidores durante años, se trata de mejorar la rentabilidad a largo plazo de la empresa y generalmente esto implica eliminar a muchos de los clientes menos rentables.
Por tanto, tenemos que retener a los clientes más rentables y que s mantengan fieles a la empresa, realizando compras repetidas por mucho tiempo. Y conseguir que la mayoría de las compras del tipo de producto o servicio al que nos dedicamos sean en nuestra empresa. Pero debemos conseguir que los clientes menos rentables e pasen a la competencia.

La idea de mantener durante mucho tiempo los clientes más rentables es una primera aproximación al tema. En realidad se trataría de de atraer y mantener en la empresa a los mejores clientes. Por ejemplo, si un cliente no es rentable pero trae a muchos clientes rentables puede ser interesante conservarlo. También por ejemplo, si un cliente no es rentable pero es el sobrino favorito del más rico del pueblo puede que sea mala idea perderlo como cliente del banco. Puesto que puede que sea rentable en el futuro o puede que si lo enfadamos su querido familiar que es muy rentable se enfade.

En la gestión de clientes encontramos el nombre CRM, este es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, principalmente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta.

Por lo tanto, el nombre CRM hace referencia a una estrategia e negocio basada principalmente en la satisfacción de los clientes, pero también a los soportes informáticos que dan soporte a esta estrategia.

• Área de inteligencia competitiva: Es el proceso por el cual las organizaciones recopilan y utilizan la información sobre los productos, clientes, proveedores, productos sustitutos, potenciales entrantes, tendencia regulatoria y de mercado, para una planificación a corto y largo plazo, con esta información ya analizada podemos tener una mejor comprensión de nuestros competidores.

Si una empresa tiene una buena inteligencia competitiva le ayuda a ser mejor que sus competidores y también a tomar decisiones informadas.

Conocer el entorno donde opera la compañía puede ser fuente de grandes ventajas competitivas.

La inteligencia competitiva tiene dos aplicaciones fundamentales:
1. Disminución de la incertidumbre al contar con mayor información del entorno y los efectos que puedan tener los cambios del mismo sobre el desempeño de la compañía.

2. Mayor probabilidad de éxito en la implementación de la estrategia, ya que la inteligencia competitiva brinda herramientas de análisis para estimar la reacción de los competidores ante un cambio de estrategia de la compañía.

La inteligencia competitiva es una herramienta que realimenta continuamente a la planificación estratégica de cualquier organización.

Su objetivo es detectar señales de cambio, analizar tendencias, reacciones, estrategias de la competencia, nuevas amenazas, oportunidades, etc., de modo que el escenario competitivo este siempre actualizado.

• Intranet corporativa: La intranet es una red virtual privada que permite puntos de encuentro y decisiones al igual que la preparación conjunta de presentaciones.

Es muy conveniente para las empresas instalarlas ya que reduce los costos de distribución, es de fácil adaptación, se adapta a las necesidades de diferentes niveles, sencilla adaptación de multimedia, buena y rápida posibilidad de integración, rápida formación del personal, acceso a internet y utiliza estándares públicos y abiertos.

Es una excelente plataforma, ya que puede integrar toda la información de la empresa, donde los usuarios de la compañía pueden acceder simplemente navegando a través de páginas Web.

Al igual que internet, la pieza clave de la intranet es el World Wide Web, pero de la forma que la información solo esta disponible para miembros de la organización, quienes en consecuencia disponen de navegadores de WWW para acceder a los datos internos de la empresa.

La intranet es muy segura ya entrega confidencialidad, integridad, autentificación, verificación y disponibilidad.

La información que podemos poner en la intranet es acceso a directorios internos, acceso a la base de datos de la empresa, publicación de los documentos internos, creación de aplicaciones sencillas de trabajo en equipo. En cuanto a marketing información sobre productos, precios, promociones, disponibilidad del producto y plazos de entrega.

En lo relacionado a la contabilidad puede capturar datos contables, ser un medio para que la información contable este disponible, dar a conocer las políticas contables de la empresa, tramitar cuentas de gastos, informar sobre clientes que presentan problemas y estado de pago.

En lo relacionado a recursos humanos pueden publicar boletines, foros, eventos, tramitación de documentos como currículo, hoja de servicios, canalizar información confidencial y formación de la empresa vía internet.

Para la producción se puede compartir archivos, planos, documentos, documentación y control de los procesos de trabajo y la posibilidad de integrar herramientas de trabajo en grupo.

• Área de investigación y desarrollo: La necesidad de desarrollar nuevos productos y tener cada día procesos productivos más eficientes es hoy una condición necesaria para poder competir. La demanda de mejora permanente que exigen los clientes afecta a todas las empresas. Hoy los niveles de calidad, precio y tiempo de respuesta a las necesidades de los clientes son una de las preocupaciones primordiales de los gestores, que pretenden que sus negocios permanezcan vivos en el mundo en que la competencia es cada día más activa y en el que sobrevive solo aquellos que han sabido sintonizar con la realidad cambiante que afecta a todos los ámbitos de la empresa.

La necesidad de incorporar políticas activas de renovación ha inducido a los directivos a retomar con mayor intensidad el concepto de innovación como motor que genera el cambio, que la adaptación continua a la demanda de los clientes.

Esta necesidad de innovación de todo negocio y generalizando mas en toda actividad humana que quiera satisfacer mejor a sus clientes, pone sobre la mesa una reflexión sobre si la I+D la única o la principal fuente de generación de ideas y proyectos de cambio, que permite esa adaptación constante que los clientes demandan.

En el contexto de comercio, investigación y desarrollo se suele referir a actividades de argo recorrido orientadas al futuro en tecnología o ciencia copiando la investigación científica que no se vincula tanto a la búsqueda de beneficios.
La investigación básica comprende todos aquellos estudios o trabajos originales que tienen como objetivo adquirir conocimientos científicos nuevos, se analiza propiedades, estructuras y relaciones con el objetivo de formular hipótesis, teorías y leyes. En esta etapa los científicos realizan descubrimientos.

La investigación aplicada parte de los trabajos originales desarrollados en la investigación básica, pero con el objetivo de adquirir conocimientos nuevos orientas a un objetivo práctico determinado, dichos resultados son susceptibles de ser patentados, para una futura explotación comercial. En esta etapa los científicos o técnicos inventan.

Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental como lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su comportamiento (es un eje para el DO), es por esta razón que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen la organización.

Recursos humanos es el trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de la organización. Pero lo más frecuente es llamas así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto ( los profesionales de recursos humanos) junto a los directivos de la organización.

El objetivo básico que persigue la función d recursos humanos con estas tareas es alinear las políticas de RRHH con la estrategia de organización, lo que permitirá implantar la estrategia a través de las personas.

Generalmente la función de recursos humanos esta compuesta por áreas tales como reclutamiento y selección, compensaciones y beneficios, formación y desarrollo, y operaciones. Dependiendo de la empresa o institución donde la función de recursos humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nomina de empleados, el manejo de las relaciones con sindicatos, etc. Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de los recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura organizacional.

La planificación de personal desde un punto de vista general tratara de asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos ), las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la empresa. Y asegurar, no solo pretende decir ingresar trabajadores de cierta clase en un momento determinado, sino también reducir la planilla si así fuera preciso e inevitable, cuando la modernización del utillaje (paro tecnológico) o la inviabilidad de la empresa (crisis laboral) hagan necesaria tal medida.

• Área de planificación estratégica: Es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos y objetivos. La planificación estratégica se aplica sobre todos en los asuntos militares (estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan solo algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategias como el ajedrez.

Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con le plan estratégico y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzaran con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero como pudiera ser agravar el problema.

Cuando se estable una compañía, los propósitos deben estar coordinados de modo que no generen conflictos. Los propósitos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los individuaos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organización.

Una buena estrategia debe:

1. Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.
2. Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y competencia; debe ser factible y apropiada.
3. Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería ser única y sostenible en el tiempo.
4. Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
5. Suficiente por si misma.

Los propósitos y objetivos a menudo se resumen en una declaración de misión o declaración de visión. Una declaración de visión, describe en términos gráficos donde queremos estar en el futuro. Describe como la organización o el equipo ve que se van a desplegar los acontecimientos en 15 o 20 años si todo funciona como debería ser. Una declaración de misión, es similar, salvo en que es algo más inmediato. Detalla que tipo de programas e iniciativas impulsara la organización para aproximarse a la visión que ha definido.
En general, las planificaciones estratégicas fracasan por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre implementación.
La estrategia puede ser inapropiada debido a :
1. Recogida inapropiada de información.
2. No se ha entendido la verdadera naturaleza del problema.
3. Es incapaz de obtener del objetivo deseado.
4. No encaja los recursos de la organización con el entorno o no es realizable.

Una estrategia pude ser implementada de forma pobre debido a :

1. Sobreestimación de los recursos y habilidades.
2. Fracaso de coordinación.
3. Intento poco efectivo de obtener el soporte de otros.
4. Subestimación de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios .
5. Fracaso en seguir el plan establecido.

• Área de auditorias estratégicas: Es una investigación promovida desde la dirección general que tiene como objetivo realizar un diagnóstico de la posición estratégica e la empresa (¿Cuál es la posición actual de la empresa y porque?) y emitir un pronóstico acerca de las consecuencias de mantener el rumbo actual (¿hacia donde se dirige la empresa?).

Del análisis de la empresa y del conocimientote todo su entorno y de los agentes que componen su sector de actividad, se obtienen unas conclusiones que permiten diagnosticar en qué situación se encuentra la organización objeto de estudio.

La auditoria estratégica se trata de una herramienta que facilita información acerca de las características y las tendencias principales del entorno y del mercado en el que opera una empresa, obtener un perfil de sus principales competidores y profundizar en sus capacidades y ventajas competitivas.

Como resultado, se obtienen unas conclusiones que resaltan sus debilidades y fortalezas, así como las amenazas a las que se enfrenta y las oportunidades que debe aprovechar. Dichas conclusiones son la base del diagnostico de la empresa.

Tomando como referencia las ventajas competitivas de la empresa, a continuación se definen las opciones estratégicas más recomendables y puntos críticos de actuación.
Al final, el estudio debe aportar a la dirección general y al consejo de administración una clara propuesta de hacia donde debería dirigirse la organización alcanzable en base a la situación en la que se encuentra.

En definitiva, la auditoria estratégica permite conocer donde esta la empresa y donde debería estar dentro de un tiempo, para así, tener los puentes necesarios para culminar con éxito los objetivos que se definan en el plan estratégico.

La realización del estudio puede ser de carácter interno o externo. Un auditor externo puede hacer una foto de la empresa en un determinado momento. Por lo contrario, el auditor interno tiene un acceso permanente a la evolución de la empresa, como si se tratase de un rodaje de una película, pero tiene el inconveniente de que su análisis esta condicionado por sus percepciones y experiencias directas.

En la elaboración del estudio intervienen todos los departamentos de la empresa. Desde la dirección general se desciende en cascada por cada una de las áreas funcionales. Es imprescindible, además, identificar a aquellas personas clave en el desarrollo de la actividad diaria de la empresa y solicitar su colaboración.

Todas las empresas deberían auditar su estrategia. Algunas lo hacen cuando observan que sus resultados no son los deseables y no son capaces de detectar donde esta el problema.

La auditoria estratégica es un estudio que, tras realizarse por primera vez, debe tener carácter continuado puesto que actúa a modo de centinela de la empresa, facilita la gestión del cambio y minimiza el riesgo en la toma de decisiones.

El análisis de la información generada por a propia actividad de la empresa es parte esencial de este método. Un buena diagnostico depende principalmente de la correcta interpretación de los datos internos de la empresa.

El proceso de investigación sigue las siguientes etapas:

1. Definición de los objetivos de la investigación.
2. Determinar necesidades de información.
3. Seleccionar las fuentes de información (internas y externas).
4. Recopilar información.
5. Tratamiento de los datos.
6. Análisis de la información.
7. Elaboración del informe de conclusiones y diagnostico.
8. Propuesta de recomendaciones estratégicas.
9. Identificar los puntos críticos de actuación.
10. Definir el timing de seguimiento.

3.- Pregunta de investigación:

• ¿Cómo se mide el capital intelectual?

Dentro de una organización o empresa, el capital intelectual es el conocimiento intelectual de esa organización, la información intangible que posee y que puede producir valor.

Entre sus variadas clasificaciones, una de las más aceptadas es la definición de tres grandes boques:

1. Capital Humano: son las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a esta, es decir, forman activos individuales e intransferibles.

2. Capital Organizacional: En este se incluyen todos aquellos elementos de tipo organizativo interno que pone en práctica la empresa para desempeñar sus funciones de la manera más óptima posible, ejemplo: bases de datos, los cuadros de organización, los manuales de procesos, la propiedad individual (patentes, marcas o cualquier elemento intangible que pueda estar protegido por los derechos de propiedad intelectual).

3. Capital Relacional: Este hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido el producto de la empresa, o a los clientes fijos de esta, y a la relación empresa-cliente, los procesos de organización, producción o comercialización del producto.

Hasta ahora empieza a despertar interés en las compañías en medir este activo, que contribuye a crear una brecha cada vez más grande entre el valor contable y el valor de mercado; este cambio es cada vez más dramático en las empresas de amplia base tecnológica (Internet, software, biotecnología, etc.). Por los tanto podemos decir que el factor que marca la diferencia es el capital intelectual.

La contabilidad financiera se convierte en un fuerte y serio obstáculo al aborda el concepto de valoración de capital intelectual, desde una óptica eminentemente restringida de contabilidad financiera.

Para la estructuración, valoración, administración medición y reporte de capital, en el mundo de la academia y empresarial se han desarrollado entre otros los siguientes modelos:

• ISA 38: Como respuesta a la contabilidad financiera a la medición de capital intelectual.

La norma internacional de contabilidad 38 define a los activos intangibles susceptibles de ser valorados e incluidos en la contabilidad; para efecto define un activo intangible como es un activo no monetario identificable, carente de sustancia física, poseído para uso en la producción o suministro e bienes o servicios, para alquiler a otros o para propósitos administrativos.

Bajo este criterio, se continúa con las restricciones del modelo tradicional de contabilidad, es decir no seria viable medir aspectos como:

-Marcas.
-Fidelidad de los clientes y relaciones establecidas.
-El GOOD WILL (cuando no ha sido adquirido directamente por la empresa).
-El conocimiento acumulado por las personas
-Etc.

Este es un modelo limitado, que se fundamenta en los modelos de valoración de costo histórico.

• Indicador de Q-de Tobin: Uno de los enfoques iniciales para medir el capital humano fue emplear la Q-de Tobin, técnica desarrollada por el premio Nobel James Tobin, que mide la relación entre el valor de mercado y el valor de reposición de sus activos físicos. Las empresas intensivas en conocimiento, como Microsoft, tienen unos valores de Q superiores a aquellas empresas que están en industrias más básicas.

• El Modelo De Skandia: Diseñado por Leif Edvinson es una forma de medir el proceso de creación de activos en la empresa. Edvinson desarrollo una teoría de capital intelectual que incorpora elementos de Konrad y del balanced score card.

En los modelos económicos tradicionales se utiliza normalmente el capital financiero únicamente, pero en la empresa sueca Skandia propone el esquema Skandia de valor, donde se propone que el capital intelectual esta compuesto por:

-capital humano.
-capital estructural.

Como señala el modelo de capital intelectual de Skandia, este surge en un proceso de creación de valor fundamentado en la interacción del capital humano y estructural, donde la renovación continua-innovaciones-transforma y refina el conocimiento individual en valor duradero para la organización.

• El Modelo Balanced Scorecard: Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros que tienen como objetivo medir los resultados obtenidos por la organización.

El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y los integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia de la visión de la empresa.

El modelo presenta cuatro perspectivas:

1. Perspectiva financiera: El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino contemplados con otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre capital, flujos de caja, análisis de rentabilidad de cliente y producto, gestión de riesgo, etc.

2. Perspectiva de cliente: El objetivo de este bloque es identificar los valores relacionados con los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello, hay que definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un análisis del valor y calidad de estos. En este bloque los indicadores son el conjunto de valores del producto/servicio que se ofrece a los clientes.

Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del grado de adecuación de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplo: cuota de mercado, nivel de lealtad o satisfacción de los clientes.

3. Perspectiva de procesos internos de negocio: analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos claves a través de la cadena de valor.

Se distinguen tres tipos de procesos:

1. procesos de innovación. Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en la relación a la competencia,…

2. procesos de operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

3. procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, etc.

4. perspectiva el aprendizaje organizacional.

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente señalizado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formaron…

• Sistema de formación (sistema que proveen información útil para el trabajo).

Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyright…

• Cultura – clima - motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativas de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento de la visión con la empresa…

Technology broker
Annie brooking, desarrolla n modelo de medición de activos intangibles. Las de capital intelectual son útiles por las siguientes razones:

1. validan la capacidad de la organización para alcanzar sus metas
2. planificar la investigación y desarrollo
3. proveen la información basca para programas de reingeniería
4. proveen el foco para organización organizacional y programas de formación
5. calcula el valor de la empresa
6. amplían la memora organizativa

El capital intelectual esta formado por cuatro categorías de activos:

Activos de mercado (marcas, clientes, imagen, cartera de pedidos distribución, capacidad de colaboración, etc.) activos humanos (educación, formación profesional, conocimientos específicos del trabajo, habilidades.), activos de propiedad intelectual (patentes, copyright, derechos e diseño, secretos comerciales, etc.) y activos de infraestructura (filosofía del negocio, cultura organizativa, sistema de información, base de datos existentes en la empresa, etc.). Al igual que en el modelo de skandia, el modelo technology broker supone que la suma de activos tangibles mas el capital intelectual configuran el valor de mercado de una empresa.

Este modelo, a diferencia de los anteriores, revisa una lista de cuestiones cualitativas, sin llegar a la definición de indicadores cuantitativos, a demás, afirma que el desarrollo de metodologías par auditar la información es un paso previo a la generalización de la medición de l capital intelectual.

4. bases para la auditoria del yo

• La gestión del yo, clave par la gestión estratégica del conocimiento.

• La administración de si mismo de acuerdo a Peter drucker

Es frecuente en cualquier actividad de la vida, supeditarse uno mismo a la organización. En otras palabras, dar mayor importancia a la organización descuidando el desarrollo personal. Diversos tratadistas como Peter drucker y TOM Peters, están destacando que la clave para que una organización funcione, esta en que l persona asuma la gestión de si misma, es decir, aplicar la gestión estratégica a uno mismo.

Todas las pautas que se abordan en este trabajo se pueden aplicar a la gestión personal.

La gestión del yo se aborda en forma destacada en el libro reciente de Peter ducker los desafíos de la administración, editorial sudamericana. Aborda entre los aspectos más principales la necesidad de cada uno de hacerse las siguientes interrogantes:

- ¿cuales son mis puntos fuertes?
- ¿Cómo me desempeño?
- ¿Porque importan los modales?
- ¿Cómo aprendo?
- ¿Soy lector u oyente?
- ¿Cuáles son mis valores?
- ¿Qué hacer en un conflicto de valores?
- ¿Cual es mi lugar?
- ¿Cuál debe ser i aporte?
- ¿Cual es mi responsabilidad en mis relaciones?
- ¿Que Hare en la segunda mitad de m vida?
- ¿puedo tener una carrera paralela?

Dice drucker acerca de los que el llama los trabajos del conocimiento,”mas que nadie tendrán que administrarse a si mismos. Tendrán que ubicarse en el lugar en el que puedan hacer e mayor aporte; tendrán que aprender a mantener se jóvenes y mentalmente vivo durante cincuenta años de vida laboral. Deberán aprender como y cuando cambiar lo que hacen; como lo hacen y cuando lo hacen; es probable que los trabajadores del conocimiento sobrevivan a la organización que los emplea, por lo tanto, deberán prepararse continuamente para continuar estudiando y produciendo.

La primera pregunta que se hace drucker es, ¿Cuáles son mis puntos fuertes?.

Señala drucker que la mayoría de la gente cree saber en que es idónea. Por lo común se equivoca, con mas frecuencia cree saber que no lo es, y aun allí son mas lo errores que los aciertos. No obstante, uno solo puede desempeñarse bien con sus puntos fuertes. No se puede construir un desempeño sobre los puntos débiles, y menos en algo que no pueda hacerse en absoluto. ¿Cómo averiguar los puntos fuerte?, con el análisis realimentador. En que consiste. Cada vez que uno toma una decisión crucial o ejecuta una acción clave, pone por escrito sus experiencias y nueve o doce mese después se nutre con la comparación de los resultados con lo esperado. De este análisis se deducen varia conclusiones:

- Concentrarse en los puntos fuertes
- Trabaja par mejorar los puntos fuertes

Una pregunta clave que uno debe hacerse, es ¿Cómo me desempeño?.Es asombrosa la escasa cantidad de gente que sabe como hace las cosas. En consecuencia, trabajan de una manera que no es apropiada y esto garantiza casi siempre un mal desempeño. La respuesta a las preguntas, ¿Cuáles son mis puntos fuertes?, ¿Cómo m desempeño?, ¿Cuáles son mis valores?, deberían permitir al individuo, y en especial al trabajador del conocimiento, decidir cual es su lugar.

En relación a la pregunta, ¿Cuál es mi aporte? Se deben balancear tres elementos. En primer lugar definir ¿que decisión exige la situación? ; Luego la pregunta: ¿Cómo puedo hacer el mayor aporte con mis puntos fuertes, mi forma de desempeñarme mis valores, a lo que es necesario hacer?. Por último ¿a que resultados hay que llegar para marcar una diferencia?

Ducker resalta la responsabilidad de las relaciones en do aspectos: el primero acerca el hecho de que las personas son tan individuos como uno mismo. Esto significa que también tienen sus puntos fuertes. Que también tienen sus formas de hacer las cosas. Que también tiene valores. En consecuencia, para ser eficaz, uno tiene que reconocer los puntos fuerte, los modos de desempeñarse y los valores de las personas con quienes trabaja.

5.- Desarrolle el tema que mas le motivo en el desarrollo de este curso.

El tema desarrollado o estudiado en el curso fue B2B que es la abreviatura comercial de la expresión Business to Business.

El B2B ha venido impulsado por la creación de portales para agrupar compradores.

Así, encontramos, por ejemplo portales de empresas de automoción, alimentación, químicas u hostelería, entre otros. Las compañías se agrupan para crear dichas páginas aglutinando fuerzas lo que permite negociar en mejores condiciones. El mantenimiento de las páginas se produce pidiendo un canon por cotizar o cobrando los socios una comisión del negocio realizado en el portal.

Solo por dar un ejemplo de referencia, el B2B aplica a la relación entre un fabricante y el distribuidor de un producto y también a la relación entre el distribuidor y el comercio minorista… Pero no, a la relación entre el comerciante y su cliente final (consumidor), relación esta ultima que quedaría ajustada entonces, al entorno del B2C (Business to consumer).

El comercio electrónico entre las empresas es una utilidad más que aporta Internet y que ha experimentado un gran auge en los últimos años.

Algunas de las ventajas que aportan el B2B para las empresas implicadas son:

• Rapidez y seguridad de las comunicaciones.
• Integración directa de los datos de la transacción en los sistemas informáticos de la empresa.
• Posibilidad de recibir mayor numero de ofertas o demandas, ampliando la competencia.
• Despersonalización de la compra con lo que se evitan posibles tratos de favor.
• Abaratamiento del proceso: menos visitas comerciales, proceso de organización más rápido, etc. Por tanto, los compradores pueden pedir una reducción de precios de virtud del menor coste de gestión, o los vendedores incrementar su margen comercial.

kriss

martes, 9 de junio de 2009

SEGUNDA SOLEMNE CRISTINA GONZALEZ

jueves, 28 de mayo de 2009

manual del ILPES de gestion del conocimiento

preparacion de la solemne

preguntas de la 2 solemne

PNL : programación neurolinguistica

jueves, 14 de mayo de 2009

jueves, 7 de mayo de 2009

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